Vom Top-Down- zum Prozessdenken
“Funktionsorientierung versus Prozessorientierung”
Beginnen wir mit den Grundlagen: Was unterscheidet beide Ansätze? Die funktionsorientierte Organisation ist ähnlich des klassischen Orchesters aufgebaut. Jede Abteilung ist ein eigenes Instrumentenregister, spezialisiert auf ihre Funktion. Das führt zu klar definierten Hierarchien und spezialisiertem Wissen in den einzelnen Bereichen. Die Effizienz innerhalb der Abteilungen ist hoch, doch die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen (“Silos”) hinweg kann ineffektiv sein. Um bei der Metapher zu bleiben: Manchmal gleicht es einem Orchester, in dem jeder Solist brillant spielt, aber das Zusammenspiel dermaßen leidet, dass man zu Oropax greift.
Im Gegensatz dazu setzt die prozessorientierte Organisation. Sie setzt auf den Wertstrom. Hier stehen die Abläufe im Vordergrund, nicht Abteilungen. Prozesse ziehen sich horizontal durch ein Unternehmen, verbinden Daten & Funktionen und fördern so die Zusammenarbeit. Diese Struktur ist flexibler und weitaus reaktionsschneller, aber in der Umsetzung wohl oft komplexer.
Vor und Nachteile en Detail
Die Funktionsorientierung punktet mit Spezialisierung, klaren Verantwortlichkeiten und Effizienz in einzelnen Aufgabenbereichen (AKV). Doch die Kehrseite sind Silo-Mentalität, mangelnde Zusammenarbeit, langsame Reaktionen auf Veränderungen und eine manchmal fehlende ganzheitliche Sicht. Es fehlt also oft das berühmte “Kosten-Nutzen-Denken” über die eigene Abteilung hinaus - sprich Kurzsichtigkeit, ohne abwertend klingen zu wollen.
Die Prozessorientierung hingegen glänzt mit einem ganzheitlichen Blick, verbesserter Zusammenarbeit, hoher Flexibilität und einer Kundenorientierung. Allerdings ist die Umsetzung komplex, erfordert eine veränderte Unternehmenskultur und kann zu Herausforderungen in der Verantwortungsdefinition führen.
Transformation und Führung - Der Weg zur Prozessorientierung
Der Wandel zu einer prozessorientierten Organisation ist kein Sprint, sondern eher ein Marathon. Es erfordert Umstrukturierungen, nicht nur der Abläufe, sondern auch der Organisationskultur insgesamt. Führungskräfte spielen hier die Schlüsselrolle. Dezentralisierung, Teamarbeit und die Förderung von Querschnittsprozessen sind gefragt. Es geht darum, eine Kultur der offenen Kommunikation und des Verständnisses für prozessorientierte Arbeitsweisen zu etablieren. Werkzeuge, wie der allgegenwärtige Wissensaustausch sind genauso Schlüssel zum Erfolg.
Managementansätze.
Werkzeuge für den Wandel.
Um die Prozessorientierung zu leben, bedarf es verschiedener Managementansätze oder Funktionsträger:
- Prozessmanagement bildet das Fundament, um Abläufe zu definieren, analysieren und verbessern
- Qualitätsmanagement sorgt dafür, dass die Prozesse den gewünschten Standard erfüllen
- Wissensmanagement hilft, internes Wissen zu nutzen und Fehler zu vermeiden
- Personalmanagement rückt die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt
- Projektmanagement unterstützt die Umsetzung von Verbesserungen (also Projekten).
- Und gerade im 21. Jahrhundert unerlässlich: Nachhaltigkeitsmanagement, um Prozesse umweltbewusst zu gestalten Dieses metaphorische Orchester darf idealerweise zentral koordiniert werden, um erfolgreich zu sein.
Prozessmanagement als Kernelement: Methoden und Werkzeuge
Das Prozessmanagement ist das Herzstück der prozessorientierten Organisation. Es bedient sich verschiedener Methoden und Werkzeuge, wie Business Process Model and Notation, Six Sigma oder Lean Management. Die Phasen sind klar definiert:
- Identifikation
- Modellierung
- Analyse
- Optimierung
Vernetzung mit anderen Managementansätzen
Teile der Prozessorientierung sind eng mit anderen Managementansätzen verbunden, geradezu abhängig voneinander. Das Qualitätsmanagement profitiert von optimierten Prozessen, Wissensmanagement liefert Grundlagen für fundierte Prozessgestaltungen, und das Projektmanagement realisiert letztlich Verbesserungen. Auch das Nachhaltigkeitsmanagement und Innovationsmanagement profitieren von prozessorientierten Strukturen. Innovationen können besser in vorher optimierte Prozesse integriert und Nachhaltigkeitsaspekte systematischer berücksichtigt werden.
Mensch und Organisation im Fokus
Die Prozessorientierung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Humanressourcen und die Organisationsstruktur. Das Personalmanagement muss Mitarbeitende aktiv in den Prozess einbeziehen und ihre Kompetenzen fordern und fördern. Eine offene Organisationskultur und ein professionelles Veränderungsmanagement sind unerlässlich, um einen Wandel erfolgreich zu gestalten. In diesen Fällen braucht es eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Offenheit für Neues.
Nachhaltigkeit und Innovation: Zukunftsfähigkeit gestalten
In dieser Zeit sind Nachhaltigkeit und Innovation zentrale Themen. Die Prozessorientierung kann hier einen wichtigen Beitrag leisten. Prozessorientierte Organisationen scheinen besser in der Lage zu sein, nachhaltige Praktiken zu implementieren und Ressourcen effizienter zu nutzen als grundsätzlich hierarchisch agierende. Gleichzeitig fördert die prozessorientierte Arbeitsweise Innovationen, indem sie neue Ideen aus der Angestelltenbasis in die Abläufe integriert und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etabliert.
Herausforderungen und bewährte Praktiken: Stolpersteine und Erfolgsfaktoren
Die Implementierung der Prozessorientierung ist nicht ohne Herausforderungen. Widerstand gegen Veränderungen, Komplexität in der Umsetzung und die Notwendigkeit einer neuen Unternehmenskultur sind nur einige Beispiele. Doch es gibt bewährte Praktiken, die helfen können: Eine klare Vision von Führungsebene, die Einbindung der Mitarbeitenden, der Einsatz von Prozessmanagement-Tools und eine iterative Vorgehensweise sind oft entscheidend für den Erfolg des Wandels dahin.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Prozessorientierung eine zeitgemäße Antwort auf die zunehmende Dynamik und Komplexität unserer Welt darstellt. In einem VUCA-, BANI- oder RAAT-Umfeld, in dem Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität, Brüchigkeit, Angst, Nicht-Linearität und Unverständlichkeit unseren Alltag prägen, bietet die Prozessorientierung einen Rahmen, um Organisationen robuster, anpassungsfähiger, agiler und transformativer zu machen.
Sie ermöglicht bessere Veränderungsfähigkeit, Kundenorientierung, die Nutzung von Mitarbeiterkompetenzen und ein wirtschaftlicheres Handeln. Der Weg dorthin ist anspruchsvoll, aber die Mühe lohnt sich, um in einer sich rasant und ständig wandelnden Welt erfolgreich zu bestehen.
vorheriges ist die Zusammenfassung von funktionsorientierter zu prozessorientierter Strukturen - Das führe zum “Lean Management”:
Lean Management - Was ist das eigentlich?
Lean Management ist eine Managementphilosophie, die sich auf die Effizienzsteigerung und Wertschöpfung konzentriert, indem Verschwendung minimiert und Prozesse kontinuierlich verbessert werden. Der Fokus liegt auf Kundenorientierung und dem kontinuierlichen Fluss durch die Prozesse. Ursprünglich in der Automobilindustrie (Toyotas Produktionssystem) entwickelt, wird Lean Management heute in nahezu allen Branchen und Bereichen der industrialisierten Welt angewendet.
Wie Lean Management in die Prozessorientierung passt
- Sowohl die Prozessorientierung als auch Lean Management stellen die Prozesse in den Mittelpunkt. Beide Ansätze betrachten Organisationen als Netzwerke von Prozessen und nicht als Ansammlung von Funktionen
- Kaizen - Ein zentrales Prinzip beider Ansätze ist die kontinuierliche Verbesserung. Lean Management nutzt hierfür Methoden wie Kaizen (japanisch für “Veränderung zum Besseren”) und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Auch die Prozessorientierung betont die ständige Analyse und Optimierung von Abläufen
- Lean Management zielt explizit darauf ab, Reibung/ Verschwendung (Muda) in Prozessen zu identifizieren und zu eliminieren. Dies umfasst verschiedene Arten von Verschwendung, wie z.B. Wartezeiten, unnötige Transporte, Überproduktion, Fehler etc. Die Prozessorientierung profitiert direkt von dieser Verschlankung und Effizienzsteigerung
- Beide Ansätze stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Lean Management definiert den Wert aus Kundensicht und strebt danach, Prozesse so zu gestalten, dass maximaler Wert für den Kunden geschaffen wird. Prozessorientierung verfolgt ein ähnliches Ziel, indem sie Abläufe auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet
- Ein wichtiges Werkzeug im Lean Management ist die Wertstromanalyse. Sie visualisiert den gesamten Wertschöpfungsprozess und hilft, Verschwendung und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Dies ist eine sehr konkrete Methode, um die in der Prozessorientierung geforderte Prozessanalyse durchzuführen
Lean Management als Antwort auf VUCA, BANI, RAAT?
Wie bereits in den vorherigen Teilen skizziert, sind Prozessorientierung und die damit verbundenen Managementansätze Antworten auf Herausforderungen denen wir uns in der modernen Welt stellen (VUCA, BANI). Lean Management verstärkt meiner Meinung nach diese Antwort noch:
- Lean Management im Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und Flexibilität macht Organisationen agiler und anpassungsfähiger. Durch kurze Reaktionszeiten und die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Kundenbedürfnisse oder Marktbedingungen anzupassen, unterstützt es die Prinzipien von RAAT (Recognize, Accept, Analyze, Take Action → Stressbewältigung)
- Effiziente und verschwendungsarme Prozesse, wie sie angestrebt werden, machen Organisationen robuster gegen Störungen und Krisen. Weniger Verschwendung bedeutet oft mehr Spielraum, manchmal Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit
- Klare, optimierte und effiziente Prozesse, die durch Lean Management geschaffen werden, können Ängste und Unsicherheiten in unserer BANI-Welt reduzieren. Mitmenschen verstehen ihre Rollen besser, Abläufe werden transparenter und die Leistung wird messbarer
Lean Management ist ein sehr mächtiges und konkretes Instrument zur Umsetzung der Prozessorientierung. Es biete einen umfassenden Werkzeugkasten und klare Philosophie, um Prozesse effizienter, kundenorientierter und flexibler zu gestalten. In der heutigen dynamischen und komplexen Welt (VUCA, BANI, RAAT) ist Lean Management ein essentieller Ansatz, um Organisationen zukunftsfähig zu machen und Wettbewerbsvorteile zu sichern.